一个小兵在项目失败后的思考

本文写的是一个程序员小兵对一个失败项目的思考！

在本文之前，先问iteye的几个问题

第一： 一个软件项目的项目经理应该有什么样的素质，我说的是一个小作坊式的it公司（没有良好的it管理）

第二： 如何让一个濒临死亡的项目起死回生，也就是面对问题的解决知道！

第三： 新人后期进入濒死项目应该如何自处

第四： 替部门老大给出建议，面对这个项目的时候有哪些处理办法
ok

公司环境：这个项目是公司第一次内部研发，以前的项目都外包出去！公司大boss应该说是比较强的，在大软件公司呆过，不过主攻运维和解决方案，软件项目的管理稍弱。


项目背景：公司的一个线下运行了四五年的业务管理！但因为分省管制，所以各省不同，项目目的是为了给个分公司分担单据管理，给总公司良好的报表统计！应该说要实现的功能一期来说还是比较简单的！个人认为如果外包给其他公司。三个人，三个月，应该就可以提交测试了。

开发环境： 公司一开始做完了需求，招了一个开发人员过来，直接立项，并让新来的开发人员做了项目经理！开发人员直接根据现有文档开始做开发！半年，项目提交测试，结果不是用户想要的，而且基本功能缺失，通过不了业务（公司没有test部门）。项目经理的启动项目是的进度表式三个月搞定。

公司老板每周问一次，渐渐的问得失去信心，但因为公司只有一个开发人员，而且比较估计换帅引起的后遗症，所以，一直鼓励并宽松对待（公司内研项目，周期可以适当放宽）。由于老板每次都会去问项目进度，而项目进度一拖再拖，于是，开发人员开始推责任到需求人员，需求人员由于需求确实有做的不到位的地方，所以开始推业务复杂，并且说开发对需求一直不理解，并且不询问！（这个问题存在）

半年后的俩个月，我加入到这个项目！找需求人员讲解项目需求,需求人员以忙为由不讲解说去看需求文档（需求人员当时确实比较忙，同时负责其他外包项目需求），于是我去看项目需求文档！发现需求文档连项目参与角色都没有定义，核心单据状态不清晰，于是要求需求讲解！需求拖到，跟业务人员一起开会，讲解系统现在情况的时候顺带讲解需求。于是我自己找项目经理了解需求，项目经理讲解完后，给了任务，然后开发。在开发的同事发现数据库设计不稳定，更不用说概要设计和详细设计。
于是要求先稳定数据库设计，给出pd文档。

基本模块开发完成之后，要完成项目中最重要的模块，生成报告！而报告中的几乎所有的数据都不是我开发的模块里面的数据，或者说都是我不了解的模块的数据！于是提出让项目经理提供sql我负责报告生成的其他编码（项目经理也负责开发）。遇到阻力。然后要求项目经理给我讲解他那个模块的需求和设计，遇到阻力！同时，大boss对项目已经没有耐心，每次问都发火！项目经理压力应该很大！但就是如此，中间也就拼了4天（加班到8点），然后项目经理开始天天五点撤退！于是我迷茫，第一因为我的模块需要他的其他模块开发到位我比较好test，第二：我对他那块需求根本不熟悉，第三：我只是小兵，我不知道这个项目会不会让我白费力气


昨天：大boss找我说有新项目要开展，这个项目必须结项或者砍掉（之前boss有跟我问过项目的问题，我有提议让砍掉这个项目，当时觉得项目经理不给力，没有一点信心，需求缺失有很多缺失，而且项目经理选择了消极怠工）。然后问了俩个问题：项目经理离职，对项目的影响，对这个项目后期处理有什么建议！


自己回答自己的问题

回答问题一：

第一： 小作坊的项目经理，应该要发挥小的优势，有比较强大的沟通能力和凝聚力，细小的需求错误可以直接在吃饭和聊天中发现。

第二： 小作坊的项目经理必须要有敢打敢拼的精神，加班永远最狠！项目中的一些细枝末节一定要搞定，给予小兵一个良好的开发框架

第三： 项目经理要时刻知道自己是项目经理（哎。。。），技术差点都没关系


回答第二个问题：

无解。。如果可以重整信心，并且项目经理坚决顶住，并给出一定会完成，一定要完成的信号！通过增加需求沟通，要求开发周期，应该还是可以的！但这只是猜测，而且信心从何而来，忽然变得沟通强大，除非遇到奇遇了！被白胡子老爷爷灌输了内力

回答第三个问题：

努力做好自己（我做得不错） ，， 平心静气的团结每个人一起向好的地方走（我没有做到！需到问题容易激动，看到放弃容易生气）

回答第四个问题：


无解：




希望iteye的各位，给出自己的思考！也让后辈能够有点认知，在这段没有技术长进的日子里，给自己一点思想上的升华

我自己也做了两年开发了，也遇到过各种项目经理，能力有强有弱
1.我觉得找一个新人做项目经理，这个是个弊端，因为人不是机器，在项目经理和需求合作的时候，如果是新人会有些沟通上面的问题，当然，如果这个项目经理有比较强的人格魅力除外，因为是新人，急于表现自己，所以把项目周期压得比较短
2.这个过程缺少一个沟通的过程，其实如果是涉及到项目内部的沟通可以没有具体的文档，但是涉及到客户部分，一定要有文档和沟通，不然项目出来以后，悲剧就开始了
3.我也觉得，项目经理，技术差点没什么，很多项目不需要很高深的技术，但是一定要负责，要能把控住大局

我自己也做了两年开发了，也遇到过各种项目经理，能力有强有弱
1.我觉得找一个新人做项目经理，这个是个弊端，因为人不是机器，在项目经理和需求合作的时候，如果是新人会有些沟通上面的问题，当然，如果这个项目经理有比较强的人格魅力除外，因为是新人，急于表现自己，所以把项目周期压得比较短
2.这个过程缺少一个沟通的过程，其实如果是涉及到项目内部的沟通可以没有具体的文档，但是涉及到客户部分，一定要有文档和沟通，不然项目出来以后，悲剧就开始了
3.我也觉得，项目经理，技术差点没什么，很多项目不需要很高深的技术，但是一定要负责，要能把控住大局



呵呵，把握大局的能力啊！不是每个人都有！但在现有经理缺失的情况下，我们应该如何建议改变，这就是我们的难题了

我本将心向明月 奈何明月照沟渠  
凄凄惨惨戚戚 冷冷清清愣愣

看起来没有信心啊~~

其实就是项目经理能力不够，耐心不够，太浮躁了。也没什么经验。
所以，这个其实是老板本身的问题。再每周汇报进度的时候，应该有意识的观察项目经理的反应。多从侧面了解项目的进展。然后再判断他是不适合做PM。PM是一个很复杂的职业。需要有一定的技术功底，搞定客户的谈判能力。要有在式样乱七八糟的时候，坚决不能开发的魄力。

这个项目经理估计前期也有热情,只是后来发现事情发展到超出自己能力所控,
就开始混日子了.
楼主不能跟着他一起混.
面对这样半死不活的项目,你们boss这时候应该决断了,要么换一个人来做pm,
从需求重新做起,浴火重生,要么下决心砍掉这个项目,越做亏的越多.

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

计划啊计划，这个太重要了。按部就班的交付，不要偏离主线。