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项目管理中我们该如何组建一支极具战斗力的团队

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千面小魔女 发表于 2018-8-27 16:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
      项目管理中我们该如何组建一支极具战斗力的团队?这些归根到底就一条:干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由,就是为给你留面子,不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想,真是人性本善。作为管理者,定要乐于反省。带团队,你得问自己,人为什么要跟着你混?
  一、首先,你要确定这个“创新项目”所需哪些职能人员。
  比如互联网项目,“低配”:你必须要有一个“技术总监”级别的人物,然后需要一个“全能战士”,他必须懂HR、商务、市场、管理甚至包括简单的财务。就这 两个核心人员足以。 “高配”:技术总监(负责开发产品)、市场总监(负责销售、推广)、行政总监(从事管理、HR工作、公关、杂项)、运营总监(负责 产品研发和产品运营),这样的一个核心阵容算是完整而豪华了。
  二、确定好所需职能人员后,开始动手,此时要发挥自己的人格魅力,寻找这些人员,两个标准:素质高、能力强
  素质:这是选人的底线和原则性条件,这一点达不到的一律否决,不管他如何。因为,要知道,素质低的人不会做出素质高的事情和杰出的产品。如果你的产品是属于服务业的,那就更不适合了,我很难想象一个素质低的人能把“服务业”做得很好。
  能力:能力是筛选人的第二个标准,这个标准可以适当降低,但也必须由个底线的,就是他能完全把产品做出来。因为,这个标准因情况而定,如果你有钱,那么你 就不用怕了,你一定会找到能力强的人,如果你资金不足,那么也许你找能力出众的人会困难些,毕竟能力出众的人又愿意拿低工资的不多(但不是没有,我就是这 些笨蛋中的一个,但是世界上聪明的人往往都被别人认为是傻瓜)有的人是为了理想而放弃高薪,但是你自己心里要有数,不能亏待这样的人。
  三、配齐人马,招小兵
  核心人员都确立好了以后,要先和人家谈好报酬(工资和股份),这个股份可以是“固定+变动”的,固定股份是给他们的最低承诺,变动股份则是根据他们的贡献和能力来确定。
  下面就是招小兵了,配齐技术人员,要确保能把产品造出来的。招小兵需要“技术负责人和管理负责人”共同面试、审核。技术总监负责考察他的专业能力,而管理人员负责考察他的素质、品质。二者缺一不可。
  四、完善管理制度
  根据前面几周的情况,制定出适合本公司(团队)的管理制度和激励制度。最好也计划出培训制度,因为,开发产品的过程可能是漫长的,人往往会工作一段时间后 而疲劳,因此,你要有计划的激励小兵包括核心成员,平时最好也组织些健康的活动,让大家放松一下,有种家的感觉,至少要让他觉得,在这里工作虽然皮肉上受 点苦,但是内心却很开心、很愉悦,跟着你混能看到希望。
  五、扩大团队、规模
  此时,作为最高决策者的你,就要注意了,和最初的几个同事工作一段时间后,你要发现他们的长处与短处,这时候你就要有明确的招人计划了。尽量招一些能和现 在团队成员互补的人员,而不是招一些和他们一样的人,这样会有很大的麻烦,因为,互补才能形成合作与依靠,而专项一样,则会造成他们意见不合,相互竞争、 争宠,会造成整个团队不和谐。如果到这一步,就麻烦了。就像磁铁一样“同性相吸、异性相斥”
  再告诉你一句话,马云说:员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:
  钱,没给到位;
  心,委屈了。
  这些归根到底就一条:干得不爽。
  员工临走还费尽心思找靠谱的理由,就是为给你留面子,不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想,真是人性本善。作为管理者,定要乐于反省。
  带团队,你得问自己,人为什么要跟着你混?

转自项目管理之家:http://www.pm-home.cn/a/course_information/course_analysis/human_manger/2014/0812/304.html
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