一个3年还未验收的项目

这个项目要从3年前说起:
背景：
   3年前公司分配给我一个项目，让我担任项目经理，这是一个比较大的项目，但那时为了恶性竞争，公司在明知亏本的情况下接下了该项目，那时候公司给我了近12个人的开发团队，全是应届生，还好客户不讲究时间限制。我那时即做管理，又作分析设计，项目启动近1半后，项目上线，但还是有很多辅助模块未开发完成，所以仍无法达到验收标准，我们一边维护、一边开发。
   项目上线后，公司开始退缩，觉得成本太大，所以要求我们开始重构作产品。同时开始让市场部开始向外推广我们的半成品，也就这样公司又签了两个客户，当然项目经理还是我，但我们的产品还未成形，客户不满意现有项目，我们只能重新调研开发（公司要求我们给他们我们的半成品，但客户不想要，最后公司妥协，定制开发）公司又是以项目形式签定这两个项目，我只能调出一部份开发人员做这两个项目，但因为人员能力差别，其中一个项目我分配给一个能力比较强的人员管理，另一个项目又只能是自己带，自己又调研、分析、设计。
   现在问题出现了：
1、公司要求我项目产品化，并给我了今年需要完成的推广任务，但我们的项目重构还没有完成。
2、第一个项目还没完成（我们在第一个用户的现场开发），我还有很多没完成的需求需要继续，公司要求我们不能调离现场，因为我们要靠这个项目推广。
3、第二个项目开始了，也要我管理。现在我两个项目一起调研、分析、设计。
4、公司要求我想办法加紧验收掉，因为老大觉得亏本亏太大了，可怎么验收呢？
现在两个客户都说我进度慢，因为没法不慢，两个项目都不知道我们这么些人同时在做三个项目还要加上重构（公司不让说），怕得罪客户
   现在客户给我施压叫我赶快完成，公司又要我完成验收（关键没完成无法验收），又给我这么多推广任务，实在不知道怎么安排！大家帮我出出主意

好像我们公司

1，推广是 sales 的工作，不是 PM 的工作

2，重构，应该重新签一个 project，你这样同时进行风险太大

3，是非之地，不宜久留

这3个项目可以说是整个失控。为了抢市场不顾收益接了第一个项目。因为不愿意投入，所以人力资源按照最低程度投入以试图节约成本。结果反而造成成本越来越大。
为了堤内损失堤外补，拿项目当产品，试图通过其他客户减少损失。结果却是损失没见少，反而拖累了原来的项目。新项目又产生了新损失，还不算信誉损失有多大。
如果纯为自己，拍屁股走人似乎更好一些。
如果为公司，我觉得首先应该放弃新客户。靠半成品忽悠终究不是办法，客户最后还是要进行专门开发。而为此进行的投入是否值得是个问号。老系统我认为应该首先暂停开发。然后对已经取得的成果进行评估。和客户讨论继续开发是否还有意义，投入和产出是否合算。如果不合算，应及时停止项目止损。

停止所有功能开发，修BUG，稳定下来，另光想着重构
没有强有力的2-3个外援加入的话，是非之地，早走早超生，别留恋了，那不值得的

1.项目策划时没有想到扩展的？？
2.你们公司的人的技术人员太差了。一个管理项目开发也搞得1.5Y.独自一个人搞一个大型多功能管理项目，含日后扩展接口开发也不需要 4M.最后还通过多个管理层，项目通过，不需要教谁都会用的。
3.项目没有相关的接口对接的情况下，卖出去的产品没有竞争力，更不要说可以靠这个挣得了钱。


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按之前跟客户签定的合同做事，多余的事不要做。
把剩下的bug快点完成.
跟客户说明合同相关的一切，和落实最后bug修改.

项目已失败,再做也是无所谓的投入,不值得.

做项目不能没有时间节点,如果没有时间限制的项目多半会失败,如果是高手加入的话一般可以完成,如果是新手失败机率很高.

1. 整理好项目存在的问题。
2. 自己思考哪些可以解决，哪些必须舍弃，哪些可以调整，尽可能给出自己的方案。
3. 尽快找你的领导沟通，看领导是否能够解决其中的某些问题，例如资源问题、客户问题等。
4. 达成共识，排定优先级，然后制定计划，然后实施计划。

当你感觉焦头烂额的时候最需要的是冷静，摒弃烦躁，静下心来分析问题和思考解决方案；当你需要领导支持时，就应当去领导那里争取支持，有理有据有分析有讨论，事情就会明了；当事情堆积得很多时，排定优先级一个一个解决是很好的办法。

领导的想法总是美好的！兄弟你既然是这个项目的经理，没有把好关也有你的一部分责任，除非你不是真正意义的项目经理！

谢谢各位发表的意见！