项目经理应该小心的游戏

“给我一块石头！”——项目经理应该小心的游戏之一项目经理博客

　　克里夫与团队一起，用一周时间制订出了项目日程。他们完成了\"哈德逊湾式启动\"，并且确定已经识别出了主要的技术风险。他将风险和日程安排告诉了他的上司诺姆。\"你就不能再早点完成项目了么？\"诺姆的一句话将克里夫送回了团队，步履蹒跚。
项目经理圈子
　　克里夫与团队又花了一周时间修改时间表，得到另外一个日期。他走进诺姆的办公室，说道：\"如果你能在这里和这里为我提供更多的人手\"，他指着几个里程碑，\"我就能用一个月时间完成项目。\"诺姆皱着眉头说道：\"还不够好。我需要这个项目早点儿结束。\"克里夫叹了口气，又回到项目团队中去了。

　　又过了一周，克里夫拿着另一个日程来找诺姆，\"好吧，这就是我们力所能及的结果了\"，克里夫说。 项目经理博客
转自项目管理者联盟
　　诺姆几乎连看都没看，就说道：\"但是还是不够好。\"

　　克里夫暴怒道：\"你到底想要什么？\"

　　\"给我一块石头\"，这就是诺姆玩的游戏。不管你制订出什么样的日程，你的出资人总是希望项目能更早完成。你只会发现：出资人对你提出来的每一个截止日期都不会认同--你的日期总是离他们的期望值很遥远。

　　当\"他们\"希望项目能更快交付，但是不告诉你何时需要或为什么的时候，就会玩\"给我一块石头\"游戏。如果他们告诉你期望截止日期，你就能告诉他们能完成哪些工作。如果他们告诉你原因，你和团队也许就能想出一些创造性的解决方案来满足他们的要求。

　　讲求实效的项目经理自有应对之策，其中就有克里夫采取的谈判策略。可一旦谈判失败，或者看起来永远难以成功，不妨试试下面的方式。

　　·在试图取更多石头之前，先提几个问题：你喜欢短的日程，还是长的日程？是要更多的人，还是更少的人？要是少实现几个功能会如何？先知道什么是最重要的，这会帮项目经理产生更加合理的解决方案，多少也能为你的谈判做些准备。  

　　·找出是什么原因促成了他们期望的截止日期。探寻出这个项目的战略原因，并搞清楚\"成功\"的真正含义。  项目经理圈子

　　·要让出资人明白你做出的选择以及背后的原因。也许出资人会有更容易操作、更快实现的好主意。  

　　·为你提供的日期说明信心范围。很可能管理层不明白你的估算意味着什么，而且你也有可能不理解他们所要的东西。  项目管理论坛
　　·在提供日期时要说明发布条件，这样你就可以提一些问题，了解他们对于发布版本的质量和功能的要求。我们可以让这个功能的性能极其出色，但是就得先放下那个功能，这样做可以么？用户们可以接受带有更多缺陷的产品么？  

　　在一个组织中，\"给我一块石头\"会反复发生。很多时候，每个项目都会发生这种状况。如果你总是碰到\"给我一块石头\"的问题，考虑采用下面的实践：

　　·制订排好优先级的产品代办事项列表。  

　　·逐个实现功能。如果能够让出资人了解更多的项目进程，他们就不会那么纠缠截止日期了。  

　　·使用短小的时间盒（持续时间少于四周），这样出资人就可以看清项目进程。如果你每隔几周就能展示出项目的有价值的进展，截止日期就没那么重要了。你可以开始讨论何时实现哪个功能，他们对质量的要求又是什么。  

　　即使项目经理自己努力做好估算、规划和日程安排工作，你遇到的出资人、管理层和团队成员还是有可能视日程安排为儿戏。项目经理要把这些人带回现实，不过首先要学会识别这些日程安排游戏。所有的出资人和管理层都会逼你在日程安排上做出一些让步。即使你制定的项目日程已经相当合理了，他们还是会玩这样的游戏。不过他们抗拒的方式很容易识别，很少脱离几种固定的模式。项目经理只要能够识别出他们所玩的游戏，就可以更容易地掌控项目，得到理所应当的产出。  

　　“希望”是我们最重要的策略——项目经理应该小心的游戏之二

　　几年前，一个资深经理打电话给我，说道：“我们有个项目出问题了。在启动的时候，我们充满了希望，但是现在看来已经不可能了。”我问了几个问题，发现他们之前从来没有做过类似的项目。相对以前，这个项目的规模更大，使用新的开发语言，基于新的平台，而且日程安排更短。
项目管理论坛
　　整个公司的未来都押在这个项目的成功上，问题是它比以前做过的项目都要复杂，而且要求也更高。他们唯一的策略就是“希望”。
　　他们没有安排任何关于项目所在领域、使用的开发语言或新操作系统的培训。他们对这个项目希望能够达到的时间要求，也是以前从未做到的。

　　仅有希望，不足以交付一个成功的项目。 转自项目管理者联盟

　　讲求实效的项目经理会这样做：

　　·识别风险并记录下来。风险可能来自于技术（新的开发语言、新的平台）、日程安排（时间过短、人太少），很多时候两者皆有。  

　　·不到万不得已，不要选择瀑布式生命周期。为什么？因为你没有任何数据足以成功支持瀑布式需要的前期计划过程。要是你从未做过类似的项目，用迭代进行原型化，或者通过迭代开发几个功能，看看会是怎么样一个情况。  

　　·可以用“哈德逊湾式启动”看看是不是能做出些什么东西。要使用即将使用的新的开发语言、操作系统、数据库以及类似新技术，这样做效果尤其好。“哈德逊湾式启动”能够让团队了解要做的东西，而且可以揭示一些目前尚未发现的风险。  

　　·确保大家具备相关的技术能力，还有解决问题必备的领域知识。有必要的话可以进行培训。让大家学习项目中要用的开发语言，这些投入比起白白浪费时间所付出的成本要低。  
　　·考虑所有工作都采取迭代的方式进行，特别是项目规划和日程安排。
　　·由于缺少经验和专业知识，可以寻求相关的帮助和信息。跟团队成员一起商量如何能让别人了解他们的工作进展。  项目管理培训
　　·制订里程碑条件（里程碑也可以是迭代的）。在管理层复审会议上审查这些条件。即使管理层或出资人不愿意做复审，项目经理也可以主导这些会议。如果不知道怎么样才能让项目正常运转，可以按里程碑周期性审查项目进度。  
项目管理者联盟文章
　　不要指望仅凭希望就能得到好的结果。

　　作为项目经理，你的工作就是要计划、再计划，并努力工作，以得到最好的产出。以下这些实践可以帮你达到目的。 项目经理圈子

　　·使用有时间盒限制的迭代，这样所有的人都可以看到项目的进度。  项目经理博客
　　·使用速度图表展示项目进度。要让大家都能很明白地看到进度（或匮乏的资源）。这样一来，特别是在需要帮助的时候，这些数据可以拿来使用。  

　　拒绝女王——项目经理应该小心的游戏之三项目经理博客

　　有些老板就是不愿意面对现实。你告诉他们：“我们无法达到你对时间上的要求。”他们就好像根本没听见，看着你，然后告诉你：“我相信只要你上心，就一定能按时搞定。”你坐在那里哑口无言，他们却高高兴兴地走了，好像项目在他们给出的日期前一定可以交付。出现这样的状况，你就是碰见“拒绝女王”了。
项目管理者联盟
　　有不少原因会引发“拒绝”。我所见过最常见的原因，就像上面提到的经理，他希望鼓励项目团队。有时，人们拒绝是因为他们害怕项目无法在截止日期之前完成，他们不会管你说什么，这就是鸵鸟效应。有时，公司高层相信：如果设定模糊或是不可能的日期，项目团队就可以早于他们自己预想的时间完成项目。

　　可以用下面的方式应对“拒绝”。

　　·找出为什么你的经理表示拒绝。尝试用一些与上下文无关的问题，以此来理解项目背后的原因。比如，你可以问：“对这个项目来说，要怎么样才算成功？”  项目管理者联盟文章
项目经理博客
　　·写下项目的风险及其潜在影响。用高、中、低来讨论严重程度和暴露程度，不要用数字。不拿你制订的日程当回事的人，对这些风险数字也不会认真。  项目管理者联盟

　　·展示你所能做到的事情，并测量团队在项目中的实际开发速度。没错，这里用迭代是非常方便的，而且速度图表可以告诉别人项目的真实现状。  转自项目管理者联盟
项目管理培训
　　·保证参与项目工作的每个人都有相关领域的专业知识。  
项目经理博客
　　如果管理层认为“拒绝”是鼓励团队的方式，建议他采取其他的鼓励技巧。通常，这意味着让他去干点儿其他对团队有益的事情（比如通过谈判去缩小需求的范围），或者将他的注意力吸引到别的项目上去。管理层可能认为拒绝现存问题或潜在问题可以鼓励团队，其实这反而会对团队形成障碍。将他们的注意力转移到其他项目上是一种很有用的技巧，可以让他们不再总盯着你的项目。
　　只要项目经理能够接受现实，“拒绝女王”就不一定能造成灾难。

　　有个团队试图说服项目经理接受项目的现实。失败几次后，他们放弃了，并且决定自己组织起来，忽略项目经理的存在。他们不再参加项目团队会议，并且将项目经理的话抛在脑后。他们开发了项目的部分功能，并且产生了一些数据（不过不是速度图表）。几个月之后，大家都看出来项目经理根本不了解目前的状况，此人也因此被炒了鱿鱼。可这时，项目团队也已经损失了很多时间，他们很难再控制什么时候交付哪些功能了。
项目管理论坛
　　现实总是会在某个时候跟“拒绝”面对面，这不可避免，而且这就是“拒绝女王”为什么只是规划游戏，而不会总是造成灾难的原因。当管理层看到了真正的现实之后，项目经理要确保自己有部分可以工作的产品、可以展示的数据，让管理层可以跟你讨论接下来能够做些什么。此时也是讨论“有哪些事情可以不做”的好时机，这样你就可以完成当前的项目，并且为后续项目做更好的规划。

　　如果项目经理总是遇到“拒绝女王”，那么在进行管理的时候，可以把下面的方法集成进去，大家也就可以看到实际进展了。

　　·使用有时间盒限制的迭代，这样所有的人都可以看到项目的进度。  

　　·制订排定优先级的产品待办事项。团队可以按照功能的业务价值，从高到低逐个实现。等到出资人如梦初醒，终于意识到项目无法按他给出的日期交付时，团队也已经开发完成了若干高优先级的功能，这样项目经理也会得到一些有价值的东西。