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应该如何看待CIO以及IT部门?

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最后更新: 2017-03-16 16:26
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 互联网+的今天,没有人怀疑信息化为企业带来好处。但是,运用了信息化手段的企业就一定提升了管理能力和节省了成本吗?有没有因为信息化而导致管理水平不升反降、投入不减反增的情况?遇到这些情况又如何解决?关键是企业如何看待和进行信息化,尤其是 CEO如何看待CIO及其IT部门。 

   粘合两张皮

在企业信息化过程中,需要借助IT手段来解决业务层面、管理层面的问题,即IT部门不仅仅是为企业购买一堆服务器和网络设备,而是要把这些IT投资转化为企业的核心生产力。这样,IT技术和业务就容易变成企业信息化过程中的两张皮。IT部门很多人都是IT专业出身,而业务部门人员又大多没有IT经验,由此,业务部门和IT部门之间就形成了沟通鸿沟。 

  其实,要粘合这两张皮并非难事。企业管理者,无论CEO还是CIO,都应从企业发展的角度来制定IT战略,选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才,让IT部门的人成为业务部门员工的追随者,甚至超越业务部门员工对业务流程的了解。这样,IT技术才能真正成为企业发展的推进器。

  消除夹板气

  IT部门常常夹在CEO、业务部门和财务部门之间。首先,IT部门要向CEO汇报信息化项目,然后为业务部门提供信息化服务,同时还要和财务部门打交道以解决信息化的费用问题。三方矛盾如果处理不好,就会使IT部门受夹板气,进而阻碍企业的信息化建设。

  矛盾往往首先从业务部门引爆。如果信息化效果好,业务部门会要求IT部门不断增加系统功能,增加预算;如果效果不好,业务部门会要求IT部门不断改进系统,同样也会造成预算增加。而财务部门则会对IT部门产生怀疑,大笔的投入究竟转化成了什么?但IT部门又无法交出一份量化的答案。销售量的提升肯定和自己有关系,但关系有多大,没人能算得清。CEO同样会根据业务部门和财务部门的信息来对IT部门进行评判。这样,夹板气往往让IT部门举步维艰。

  要解决这些问题,必须要从企业最高决策层面对企业信息化建设提出具体要求,然后分步骤、分阶段去实施,对信息化项目的实施要有计划、有目标、有考核、有改进,而不是年初报预算,年底玩命花钱,只为明年的预算不缩水。

  升级救火队

  IT部门往往是最忙的。这种局面让IT部门人员没有闲暇时间去思考整个企业的IT规划,也造成人力资源的协调不均,尤其核心系统出现问题,会造成整个企业的IT运营停滞,最终导致业务受到影响。

如何制定本企业的IT服务管理框架?

要解决这种“救火队”的问题,企业可根据ITIL规划的IT服务管理模型,制定出本企业的IT服务管理框架来保障企业的IT服务。管理者可根据自己企业的信息化状进行分期、分批实现。如最先建立服务台,由统一的接口来响应全公司的IT需求;建立IT问题库,让一些问题能由用户自行解决等。

那么如何让真个团队都认识ITIL,了解ITIL,并且让ITIL为企业服务呢?赶快来上海信息化培训中心来组织ITIL团训吧!

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